Corrente Critica

INTRODUÇÃO

Apesar do livro a “A Meta” , escrito por Eliyahu Goldratt, ter sido publicado em 1990 no Brasil (e nos EUA em 1984) muito gerentes de projeto ainda desconhecem os conceitos da Teoria das Restrições, isso é ainda mais verdade quando se fala de Gerenciamento de Projetos através da Corrente Crítica, a derivação da teoria das Restrições para o ambiente de Projetos. A aplicação efetiva da metodologia no Brasil é ainda pequena se comparado com outros centros mundiais da prática do Gerenciamento de Projetos, como EUA, Índia, China, Japão e Grã Bretanha.  O Artigo abaixo tenciona ser uma breve introdução do tema a fim de instigar uma busca de maior conhecimento sobre o tema.

Para um entendimento melhor da corrente crítica apresentarei um resumo do corpo teórico desenvolvido por Eliyahu Goldratt, antes do conceito da corrente crítica, com foco especial na Teoria das Restrições.

ELIYAHU GOLDRATT, O CRIADOR DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES E DA CORRENTE CRÍTICA
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Goldratt foi um educador, escritor, cientista, filósofo, e líder empresarial. Mas, acima de tudo, ele foi um pensador que provocou outros a pensar. Muitas vezes foi caracterizado como não convencional, estimulante e “um exterminador de vacas sagradas”. Exortando seus leitores a reexaminar e a reavaliar suas práticas de negócios com uma visão nova, Goldratt foi reconhecido internacionalmente no desenvolvimento de novas filosofias de negócios e sistemas de gestão. Ele foi procurado por muitas das maiores corporações do mundo, incluindo a General Motors, Procter & Gamble, AT & T, ABB e Boeing.

Nascido em uma tradicional família de rabinos,  Goldratt obteve seu diploma de Bacharel em Ciências pela Universidade de Tel Aviv (Israel) e seu Mestrado em Ciência, e seu Doutorado em Filosofia pela Universidade Bar-Ilan (Israel). Antes de seu trabalho pioneiro em gestão de negócios e educação, criou patentes em uma série de áreas que vão desde dispositivos médicos para irrigação por gotejamento para sensores de temperatura. Goldratt morreu em junho 2011

Entre os modelos teóricos e técnicas que ele criou estão o OPT (Optimized Production Technology), o TOC (Theory of Constraints / Teoria das Restrições), o Thinking Process , o DBR (Drum Buffer Rope) o CCPM (Critical Chain  Project Management) e outras ferramentas derivadas da TOC.

O.P.T. OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY – ORIGEM DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Para quem é do ramo da Administração da Produção industrial é possível que se lembre de uma metodologia contemporânea do JIT e do MRPII, denominada OPT (Optimized Production Technology). Criado em 1979, o OPT era um sistema de programação de produção e controle de estoques que, ao contrário do MRP reconhecia os gargalos da produção ( restrições) e não visava atingir a capacidade máxima de utilização do sistema produtivo sempre. O Objetivo do OPT era aumentar o fluxo da produção enquanto reduzia estoques e custos operacionais. A ideia era atingir um fluxo de produção contínuo e sem variações.

Pois o OPT foi desenvolvido por um conjunto de físicos israelenses entre os quais o principal deles foi Goldratt , em 1980 ele criou uma empresa de software chamada Creative Output’s, focada em implementar o OPT em plantas industriais. A Creative Output chegou a faturar 10 millhões de dólares em 1983 e instalou seu software em 20 companhias da lista da Fortune 500 daquele ano. Mas haviam problemas, como o próprio Goldratt comentava:

Nosso pessoal de implantação guiava bem os  clientes, ajudava-os a usar o software de forma correta, e obtíamos resultados finais muito bons, mas assim que eles deixavam a fábrica, a deterioração começava. Estávamos cavando nossa própria sepultura, e muito rápido “O problema era: – Os responsáveis pela compra de OPT haviam entendido o sistema, mas a maioria das pessoas do chão de fábrica que usavam o software – de gerentes operacionais à operadores de máquinas – não entendiam sua filosofia e assim, eles voltavam a fazer as coisas do jeito que faziam antes.

A META – UMA QUEBRA DE PARADIGMA NA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A resposta para o problema veio de forma inusitada, Goldratt resolveu escrever um livro, um livro que levou 13 mêses pra ser escrito. Não era um livro de negócios comum mas um romance, talvez visando atrair e se fazer entender ao grande público.

O pano de fundo era o de um romance qualquer , tratava da estória de um gerente de fábrica, Alex Rogo, que tem 3 mêses para melhorar a performance de sua produção ou sua divisão inteira vai fechar, e também de quebra ele precisa salvar seu casamento. Mas esta era apenas a forma do livro. O conteúdo embutia toda a teoria e as técnicas de produção utilizadas no OPT,denominadas agora : Teoria das Restrições.

É preciso lembrar que o livro foi um enorme sucesso editorial.  “A Meta” foi originalmente publicado em 1984 e desde então foi revisto e republicado em 1992 e 2004. Até hoje o livro é usado nos principais faculdades de administração e no mundo dos negócios como um “case study” nas aulas de Gestão de Operações. O foco de sua aplicação é explicar a teoria das restrições e gerenciamento de gargalos (restrições) e em como atenuá-los, apresentando aplicações desses conceitos na vida real. De forma didática, utilizando o metódo socrático, o livro sensibiliza os leitores  sobre a importância do planejamento estratégico da capacidade de produção e sobre o gerenciamento das restrições.

O MODELO TEÓRICO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A filosofia da Teoria das Restrições tem como premissas iniciais identificar:

•    O que mudar na Organização? Encontrar o ponto de alavancagem
•    Para o que mudar?  Criando soluções simples e práticas
•    Como causar a mudança?  Criando um ambiente estável de melhoria contínua.

Visando simplificar a análise do processo produtivo a Teoria das Restrições identifica apenas em 3 classes de processo:

•    Ganho (ou fluxo) – É a taxa em dinheiro gerada através das vendas. Significa a diferença entre as vendas e o custo do material direto, considerado nesta teoria com única despesa variável. Este conceito corresponde à margem de contribuição, pois a TOC define a mão de obra direta como despesa fixa
•    Inventário (estoque) – É todo dinheiro investido na compra de coisas com a pretensão de venda e uso. Este conceito difere do conceito dado ao inventário pela contabilidade, já que exclui o valor adicionado da mão de obra e despesas gerais.
•    Despesas Operacionais – É o dinheiro gasto para transformar inventário em ganho. Esta medida corresponde aos custos, despesas fixas e a mão de obra direta.
A Teoria das Restrições afirma que qualquer coisa pode ser classificada nestas três medidas, e que as três são o suficiente para fazermos a ponte entre o Lucro Líquido e o Retorno Sobre o Investimento com as ações diárias dos gerentes. Estas três medidas estabelecem as seguintes fórmulas:
•    LL = G-DO
•    RSI = (G-DO)/I

Onde:

•    LL= Lucro Líquido
•    RSI= Retorno sobre Investimento
•    G= Ganho Total da Empresa
•    DO= Despesa Operacional Total
•    I= Investimento Total
Com essas medidas, identifica-se como fator principal da Teoria das Restrições o ganho. Maximizar esse ganho é a premissa principal da Teoria das Restrições, em contraponto ao arcabouço teórico tradicional que visa a redução dos custos. Como sempre há uma restrição no sistema, busca-se eliminá-la a fim de elevar o ganho da empresa de forma constante.

A Teoria das Restrições diferencia os recursos de um processo produtivo, entre recursos gargalo (restrições) e recursos não gargalo. Esta identificação primordial ao modelo, sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais fraco da corrente (restrição), pois é ele que determina o desempenho global do sistema. Citando Goldratt: “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.

5 PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OS 9 PRINCÍPIOS PARA SUA OTIMIZAÇÃO

Em busca de maximizar o ganho e eliminar as restrições, 5 Passos foram desenvolvidos por Goldratt e fundamentam o processo de melhoria contínua da Teoria das Restrições:

•    IDENTIFICAR a restrição
•    Decidir como EXPLORAR a restrição
•    SUBORDINAR tudo à decisão acima
•    ELEVAR a restrição
•    Se a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que a INÉRCIA crie uma nova restrição

Para IDENTIFICAR uma restrição é importante classificar os recursos em:

•    Recurso gargalo (Restrição): É aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele.
•    Recurso não gargalo: Qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele
EXPLORAR a restrição do sistema significa tirar o máximo proveito das restrições para a obtenção de melhores resultados, no caso de um gargalo numa linha de produção, como uma máquina, por exemplo, explorar significa mantê-la em operação contínua 100% do tempo.

SUBORDINAR significa fazer com que todos os outros recursos do sistema operem de acordo com o recurso restritivo.

ELEVAR significa investir no recurso restritivo (Restrição) aumentando a sua capacidade produtiva.
 
A partir da elevação da restrição no 4º passo, deve-se voltar ao 1º passo, pois com a modificação da restrição todo o sistema deverá ser reavaliado, pois todo o gerenciamento de recursos é feito com base na restrição anterior identificada, não se pode deixar que os sistema se acomode aos novos processos e a INÉRCIA seja instalada, criando uma nova restrição.

A Teoria das Restrições estabelece nove princípios para a programação da produção. Partindo do lema de que “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total”, contrapondo com o lema convencional que é “a única maneira de chegar ao ótimo total é a garantia dos ótimos locais” conforme exemplifica Goldratt:

1. Balancear o fluxo e não a capacidade
A importância está no equilíbrio do fluxo de produção da fábrica e não da demanda, ou seja, a ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não na capacidade instalada dos recursos. Mas para isso é necessária a identificação das restrições do sistema que vão limitar o fluxo.

2.O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado pelo seu próprio potencial, mas por outra restrição do sistema
Determina que a utilização de um recurso não-gargalo é estabelecida em função das restrições existentes no sistema, por limitação de capacidade de um recurso ou de demanda de mercado.

3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos
A utilização representa o uso do recurso não-gargalo de acordo com a capacidade do recurso gargalo, já a ativação, representa o uso do recurso não-gargalo em volume maior do que a capacidade do recurso gargalo, este não contribui com os objetivos da otimização que seria o balanceamento do fluxo.

4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro
Tendo em vista que deve haver um balanceamento do fluxo estabelecido pelo gargalo, qualquer tempo perdido neste, diminui o tempo total disponível para atender o volume, sendo assim, somente haverá benefício na programação da produção reduzindo o tempo de preparação nos recursos gargalos, aumentando assim a capacidade do fluxo.

5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma miragem
A economia de tempo em um recurso gargalo é uma miragem, pois tendo em vista que os recursos não-gargalos trabalham de acordo com o nível do gargalo, esta economia não trará nenhum benefício, pois estaria elevando o montante de tempo ocioso já existente.

6. Os gargalos governam os ganhos e o inventário
Conforme exposto acima o sistema é governado pelo recurso gargalo, tendo em vista que este determina o fluxo de produção e consequentemente o inventário e os ganhos.

7. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de processamento
O lote de transferência deve ser de acordo com a capacidade do setor em que será executada a próxima atividade no produto, tendo em vista que não é vantajoso repassar todo lote processado se este não puder ser efetivamente concluído em uma próxima etapa.

8. O lote de processo deve ser variável e não fixo
Os lotes de processamento podem variar de uma operação para outra, ao contrário dos modelos de sistemas tradicionais, conduzindo a um problema de escolha do tamanho do lote a ser adotado, uma vez que as características das operações individuais podem conduzir a um cálculo de lote diferente.

9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente
A programação da produção, o quanto e quando se deve produzir, seguirá de acordo com as restrições do sistema.

A CORRENTE CRÍTICA – METODOLOGIA E PREMISSAS
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Após o sucesso  de “A Meta”,  Goldratt dedicou-se ao ramo de Gerenciamento de Projetos, publicando  outro romance denominado Critical Chain seu objetivo era revelar porque os projetos geralmente não terminam no prazo ou no custo ou ainda segundo as especificações. A Corrente Crítica é uma aplicação da Teoria das Restrições ao Gerenciamento de Projetos.
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No seu livro WA – Gestão de Mudança com Harmonia o professor  Yuji Kishira – Diretor da Goldratt Consulting no Japão e motor por trás da revolução das obras públicas neste país  usando a o Gerenciamento de Projetos por Corrente Critica (CCPM) menciona as vantagens do CCPM:

Ao praticar CCPM, todos sentem uma aceleração drástica de comunicação entre todos os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. O CCPM também fornece uma plataforma de comunicação desejável entre todas as organizações, que permite que o projeto seja bem sucedido. É dito que a teoria das Restrições baseia-se no senso comum. Como tal, pessoas frequentemente acham a metodologia óbvia. No entanto, no nosso mundo, onde vários projetos estão interligados de maneira complexa e os departamentos participantes têm interesses que muitas vezes estão em conflito, nada é mais difícil do que praticar negócios com base no senso comum. CCPM, entendendo essa realidade complexa, oferece um método simples, mas prático que qualquer um pode praticar para gerenciar vários projetos com visão na gestão holística — para resultar em uma maior produtividade para a organização.

3 PREMISSAS DO CCPM – CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DA CORRENTE CRÍTICA)

Goldratt leva em consideração três conceitos principais:

PREMISSA 1 – A INCERTEZA inerente aos Projetos e a excessiva SEGURANÇA das estimativas de tempo.

As estimativas de duração de cada atividade de um projeto possuem uma margem de segurança muito alta.

A incerteza é de difícil previsão no começo de um projeto, mas faz parte da natureza de todo negócio. Por esse motivo, as estimativas de duração das atividades do projeto, embutem muita segurança, na tentativa de se certificar de que o tempo de duração prometido seja o mesmo tempo de duração executado.
Para representar a probabilidade de terminar um projeto, Goldratt  utiliza uma curva de Gauss. A curva, conforme demonstra a figura abaixo, indica a probabilidade de término de um projeto em relação ao tempo. Até a mediana, a probabilidade de término é aproximadamente 50%, e no tempo de projeto estimado T0, a probabilidade de término do projeto é de aproximadamente 80%. Ou seja, quanto mais tempo existe para realizar um projeto, maior a probabilidade de entregá-lo.

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Segundo Goldratt a diferença entre a mediana da distribuição de probabilidade e a estimativa de duração é a segurança embutida na atividade/projeto. Nessas condições, poucas pessoas darão uma estimativa com 50% de chance de não ser cumprida. Em geral, as pessoas se sentem confortáveis com uma estimativa de 80% a 90% de probabilidade de término

A condição necessária para ter um projeto bem sucedido é completar o projeto no prazo programado. Por isso os programadores adicionam segurança em cada tarefa, porque sabe-se que haverá incertezas em sua performance.

Todos os gerentes de projeto desejam  pessoas comprometidas e que entregam as atividades no tempo prometido. Todos tem por definição  que pessoas que completam tarefas no prazo estimado/ prometido  possuem um bom desempenho e que pessoas que não terminam no prazo estimado / prometido  possuem um desempenho fraco. Estima-se que é  por isso as pessoas incluam excessiva segurança nas suas estimativas de prazo de atividades.

Conforme Goldratt, outro fator que impacta a estimativa de tempo do projeto é quando o Gerente de Projetos por soma todos os tempos estimados por seus funcionários e acrescenta sua própria segurança.  Quando estão sob pressão da alta gerencia Gerentes d eProjeto tendem a  inflacionar ainda mais as estimativas finais
Em resumo, as durações das atividades podem ser impactadas fortemente por três fatores principais:

•    As estimativas de tempo são baseadas em uma experiência pessimista
•    Quanto os níveis gerenciais, maior o tempo total das estimativas, porque cada nível gerencial adiciona sua própria segurança;
•    As pessoas que estimam os prazos inicialmente também protegem suas estimativas de cortes de cortes futuros.
Essas atitude/comportamento implica em muita segurança embutida em qualquer etapa de um projeto, fazendo com que os prazos das atividades sejam geralmente superestimados.

PREMISSA 2 – A DISPUTA de Recursos em Ambientes de MúltiProjetos é contraproducente.

Goldratt menciona que em ambientes de multiprojetos existem várias multitarefas, prejudicando o cumprimento dos prazos estipulados.  Além das estimativas já estarem superestimadas, o ambiente de multiprojetos ocasiona a disputa de recursos nos projetos. Os recursos geralmente estão envolvidos em mais de um projeto, sendo cobrada por três gerentes de projetos ao mesmo tempo. O resultado disso pode acarretar em falta de foco, iniciam-se muitas atividades, porém demora-se para finalizá-las. E além disso, não se considera o tempo de preparação para trocar de uma tarefa para outra.

Geralmente, as primeiras atividades começam bem, mas em algum momento começam os obstáculos, impactando todas as atividades, e qualquer atividade do caminho crítico que se atrasa prejudica diretamente a data de entrega programada.
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 A Figura acima demonstra um ambiente com três projetos, sendo que todos os três necessitam de um mesmo recurso. Considerando essa análise, o ambiente de multitarefa seguiria o modelo B e um ambiente sem multitarefa seguiria o modelo A

Observa-se que no modelo A, o primeiro projeto se encerra após 20 dias, o segundo depois de 40 dias e o último em 60 dias. No modelo B, o primeiro projeto se encerra em 70 dias da data inicial de referência, o segundo depois de 80 dias e o último após 90 dias.

Na análise do modelo B, considera-se um tempo adicional para a troca de um projeto para o outro, pois quando um recurso termina uma atividade e inicia outra necessita de tempo para analisar em que parte se encontra o projeto. Já no modelo A, como o recurso está focado em apenas uma atividade de cada vez, o projeto é finalizado antes e não há esse tempo adicional.

Outros autores, mencionam que largar e retornar para realizar uma atividade geralmente afeta o tempo total necessário para completar a tarefa e frequentemente a qualidade do produto final.

PREMISSA 3 – INTERDEPENDÊNCIA entre as etapas, SÍNDROME DO ESTUDANTE e a LEI DE PARKINSON geram a perda total da segurança embutida anteriormente.

Segundo autores especializados há muita perda de potencial positivo quando há interdependência entre as atividades. Gerentes de projeto designam tarefas e cobram o prazo prometido, mas mesmo que a atividade esteja finalizada, os integrantes do projeto podem segurar a entrega da atividade até a data de entrega acordada. Isso ocorre porque não há incentivos ou recompensas para entregas antecipadas. Se a atividade está completa, não há garantias que o próximo recurso está pronto para iniciar a sua atividade. Isso significa que a variação positiva é perdida e o tempo de espera é introduzido, ou seja, tem sua duração aumentada devido à dependência entre atividades.

Segundo Goldratt, um atraso numa etapa é transmitido inteiramente para a etapa seguinte. Um avanço feito numa etapa é geralmente desperdiçado e escondido. Os atrasos se acumulam, enquanto os avanços não.

Goldratt aponta aqui dois tipos de comportamentos decorrentes desse fato:

1)    “Síndrome do Estudante”: “Primeiro, brigue por tempo de segurança”. Quando você conseguir, você terá tempo suficiente, então para que se apressar? Quando é que vamos de fato nos organizar para realmente fazer a tarefa?

2)    “Lei de Parkinson”: As pessoas afetadas com “Lei de Parkinson” utilizam por completo o tempo da atividade estimada, mesmo que sua produtividade seja maior escondem este fato, prejudicando o projeto como um todo.

Num padrão de trabalho típico utilizam-se dois terços do tempo realizando menos de um terço do trabalho e utiliza-se o terço final para realizar dois terços restantes do trabalho. No Brasil denominamos este fenômeno como: “Deixar tudo pra última hora”. Assim, é mais provável encontrar problemas durante o terço  final de realização da atividade.

Goldratt menciona: “A única coisa que importa é o desempenho do projeto como um todo. No final, não interessa quantas etapas não foram concluídas a tempo, o que interessa é se o projeto foi entregue na data prometida. Tentamos  usualmente proteger o desempenho de cada etapa e a maior parte dessa proteção é perdida. Então, mesmo colocando toda a segurança inicial , o projeto como um todo continua  exposto à incerteza.”

PLANEJAMENTO E CONTROLE DO CRONOGRAMA CCPM

A programação e o controle do cronograma do projeto na metodologia CCPM é composta das seguintes etapas:

1.    Reduzir dramaticamente as estimativas de tarefas individuais. Como regra geral isto é feito cortando o prazo de cada atividade em 50 %. Se imaginarmos um cronograma que possui caminho crítico de 20 dias, após o corte ele deverá ter então 10 dias.

Cronograma Original. Prazo total 20 dias.
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Cronograma após o Corte de 50% em todas as durações. Prazo total 10 dias.
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2.    Nivelar os recursos do projeto para remover as restrições de recursos. Neste ponto, o caminho crítico é transformado em corrente crítica.

Nivelando os recursos (barras em verde). Prazo total 11 dias.
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3.    Agregar uma parte do corte de prazos das tarefas em um buffer (pulmão) do projeto e inserir este buffer no final do projeto (não na atividade). Dependendo do grau de conservadorismo adiciona-se por exemplo 25% , 50% ou  75% do prazo original cortado. No exemplo abaixo foram adicionados 5,5 dias , 55% do prazo original cortado

Agregando o Buffer ao final do projeto (barra em cinza). Prazo total 16,5 dias.
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4.    Inserir buffers de alimentação em pontos onde os caminhos da corrente não-crítica cruzam a corrente crítica. A subordinação dos caminhos da cadeia não-crítica protege e permite foco contínuo na cadeia crítica.

Inserindo o Buffer (pulmão) de alimentação da corrente não crítica (barra em cinza). Prazo total  final 16,5 dias.
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De forma geral são também importantes:

5.    Inserir buffers de recursos sempre que necessário para reduzir a probabilidade de que um recurso crítico não estará disponível quando programado.

6.    Inserir buffers (pulmões) de capacidade sempre que necessário.

7.    Limitar ou eliminar as multitarefas.

8.     Agendar tarefas sem predecessores para começar o mais tarde possível, liberando recurso para a rede crítica.

9.    Incentivar a conclusão de tarefas o mais rápido possível. Enfatizar a importância de início e conclusão da tarefa agressiva ao invés de apenas cumprir as datas de vencimento.

10.     Gerenciar buffers para coordenar ações preventivas e corretivas

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O Controle é exercido através do consumo do pulmão do projeto e dos pulmões de alimentação.

CONCLUSÃO

Na Corrente Crítica, aspectos padrão da gestão de projetos são tratados de forma diferente.

Em contraste com a metodologia tradicional do PERT / CPM, que se caracteriza por lidar principalmente com certos aspectos técnicos do gerenciamento de projetos, a aplicação da Teoria das Restrições foca muito mais em como a alta gerência deve lidar com o comportamento humano em ambientes de Projetos, tanto em termos de construção inicial da rede do projeto, como também de sua gestão posterior.

Com relação ao foco excessivo nos aspectos técnicos do gerenciamento tradicional o principal alerta que o CCPM traz é que o gerenciamento por datas marco precisa ser evitado, o importante é se concentrar na rede crítica, através de sua identificação, ajuste de recursos e proteção.

A cultura de datas marco se tornou tão arraigada no Gerenciamento de Projetos que pode ser surpreendente descobrir que Goldratt recomenda que marcos devem ser evitados porque podem levar a atrasos na conclusão do projeto.

Para muitos esta última afirmação soará como um contrassenso, para outros, entretanto, o sucesso dos projetos dependerá de fato na compreensão da psicologia e no comportamento da força de trabalho em ambientes colaborativos e interdependentes cujo esforço temporário é empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, nossos conhecidos PROJETOS.

REFERÊNCIAS

Livros:
•    A Meta – Eliyahu Goldratt
•    A Corrente Crítica – Eliyahu Goldratt
•    JUST IN TIM, MRP II e OPT um Enfoque estratégico – Irineu G. N. Gianesi e Henrique Luiz Corrêa.

Artigos:
•    Critical chain: The theory of constraints applied to Project Management  -Graham K. Rand
Disponível em:
https://www.kth.se/polopoly_fs/1.222013!/Menu/general/column-content/attachment/Article3-Rand.pdf

Teses:
•    Utilização da corrente crítica no gerenciamento de uma obra no setor da construção civil
Dissertação de mestrado curitiba 2011 universidade tecnológica federal do paraná
Programa de pós-graduação em engenharia civil
Autora: Nathalie da Silva Cavalcanti
Disponível em: http://www.utfpr.edu.br/curitiba/estruturauniversitaria/diretorias/dirppg/programas/ppgec/banco-teses/dissertacoes/2011/PPGEC009.pdf

Congressos:
•    Anais do 2º Congresso UFSC de Controladoria e Finanças / teoria das restrições: um estudo de caso em uma empresa de prestação se serviço de limpeza
Disponível em : http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080718100244.pdf

Tutoriais:
•    Inova GP – Método da corrente crítica (CCPM)
Disponível em:
http://www.inovagp.com/files/tutorial-ccpm.pdf

Websites:
•    Dr. Goldratt’s Biography
http://www.goldrattconsulting.com/?categoryId=78561
•    Vectis Noticias
http://vectis-solutions.blogspot.com.br/2010/03/novo-livro-do-yuji-gerenciamento-de.html
•    Win-Win-Win Public Works – Yuji Kishira
http://www.slideshare.net/commonsenseLT/3-1500-yujikishirawinwinwinpublicworks2012
•    Corrente Crítica – Estimativa e Programação
Gespro (Tradução do texto de Greta Blash “Critical Chain Project Management—Estimating and Scheduling” no site da Microsoft)
http://gespro.com.br/index.php/artigos/35-artigos/76-correntecritica-estimativa-e-programacao.html
•    Wikipedia – Theory of constrains
http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_constraints
•    Wikipedia –Eliyahu M. Goldratt.
http://en.wikipedia.org/wiki/Eliyahu_M._Goldratt